因为现在工业品出厂价格反映的是前期的原材料价格，这个月原材料和燃料动力购进价格涨幅，特别是从国际上进口的原材料和燃料方面的影响会在以后一段时间来反应，这是国内PPI走势和国际上有一些反差的原因。
但有分析称，上述举措再次证明，中国企业非但没有被新税收政策吓到，反倒可能通过提供融资以换取长期供应协议，从中发掘加强涉足澳洲原材料尤其是铁矿石领域的机会。此前，包括力拓、必和必拓在内的澳洲矿商威胁，如果以目前的形式推出税收，他们将在新项目中削减200亿美元。
因为6月21日当天，中国和澳大利亚签署了10个总价值近百亿美元的双边商业协议，其中7个涉及资源和能源工业。后者还将为西皮尔巴拉澳的铁矿石项目开发提供34.5亿美元的资金。中海油和Arckaringa能源公司的合资企业协议。中国依然是我们所有资源公司的活跃合作者。中国葛洲坝集团向FMG提供日常采购、工程和设计服务的工程采购合作协议。
陆克文同时不忘向国内反对声音强调：非常重要的一点，就是要把我们对反对增税的企业带来的恐惧和目前的实际情况分开来看。Aquila资源公司和国开行就项目开发合作达成谅解备忘录。而且石油上游是一个高投入、高风险的行业。
韩根生透露，在油气下游，双方还没有具体的合作意向。中化石油勘探副总赖豪魁回忆说，虽然与此后的交易相比，这宗交易资源规模小、资产分散，但却是付出最多、决策时间最长、过程最为曲折的项目。中化的特殊地位很快被1998年国家石油工业的重组所打破。1998年3月，刘德树出任中化集团总裁。
在2009年10月收购Emerald公司之前，中化各油气项目权益产量只有141万吨（油当量）、权益内剩余可采储量只有1.2亿桶（油当量）。关于谈判和交易细节，韩根生受限于保密条款，并未多谈。
中化3月初开始正式介入，聘请UBS和普华永道作为交易顾问，贝克博茨律师事务所作为法律顾问。为了管理上述两处海外资产，中化陆续从中石油、中石化等引进一些行业人才，企业文化融合成了很大的一个问题。现在，中化在能源领域的上游资产组合，既有原油也有天然气，既有海上也有陆上项目，既有勘探项目也有开发项目，既有作业者项目也有非作业者项目，已经初具规模。2002年5月，中化石油勘探从石油中心独立出来，专门做国内外石油天然气勘探开发业务。
中化公司需要完全通过市场化的方式来发展。在新加坡牵头完成此次谈判的是中化集团党组成员、副总裁韩根生。但他仍然强调，在投标海外项目时，更希望与其他中国国有石油公司合作，大家可以分担风险。今年是中化集团成立60周年纪念。
第三，我认为是对中国企业最重要的一条，就是管得了管不了，特别是作为作业者的时候，怎样去把油田管好，怎样去把外国人管好。但是这一板块今后到底怎么发展，是不可回避的问题。
2004年初，正在伦敦担任中化欧洲集团公司董事、总经理的韩根生，被集团总裁刘德树调回总部，复任中化集团副总裁，兼任中化石油勘探总经理。这或许即是韩根生所言的其他因素。
为了起死回生，他给中化逐渐确立了能源、农业、化工、房地产、金融五大主营业务，减轻了对石油板块的倚重。在区域上，中化主要盯中东和拉美两大区域，这是考虑到公司规模、精力有限，只有资源相对集中，才能对区域地质有更深入的了解。考虑三个问题《新世纪》：中化这次在巴西投资的规模很大，项目投产之后，油是在当地市场销售还是运回国内？韩根生：可以拉回国内销售，但不是必须的。2004年，他被集团总裁刘德树从英国伦敦调回北京，担任中化石油勘探开发有限公司（下称中化石油勘探）总裁，负责中化集团的海外石油开发。这个是充满魄力的选择，但是面临的实际困难重重，无论是资金、人才还是资源，中化都非常缺乏。中化要求更为灵活，认为只要自己的权益在合同中有很好的体现就可以了，在自身能力不够的情况下更倾向于依赖经验丰富的作业者。
《新世纪》：中化海外投资未来的重点区域是什么？韩根生：油气资源丰富的地方很多，包括中东、南美、俄罗斯、西非、北非、印尼等地方。韩根生还表示，后来得知中化并非出价最高者，夺标有多重因素。
5月21日下午4时，在新加坡一家酒店历经76小时闭门谈判之后，中国中化股份有限公司（下称中化股份）终于同挪威国家石油公司（Statoil ASA）达成协议，以30.7亿美元的对价，从后者手中购买其位于巴西海上Peregrino油田40%的权益。同年7月，中化集团收购印尼MB项目，业务延伸到了东南亚。
当时，李辉和赖豪魁都还是中化的新人。中化石油勘探财务总监林渝说得更加明确，中化倾向于寻找接近生产期或已经处于生产期的项目，风险偏好相对较小，不会发大财也不会吃大亏。
5月中旬，中化忽然接到挪威国家石油公司的通知，18日在新加坡展开一对一谈判。我们是从国外的人手里买的国内项目的权益。李辉2000年1月调入中化集团石油中心，此前他在五矿集团五矿贸易有限公司工作过近十年，有丰富的驻外经验。由此，原来由中化一家掌控的石油贸易权变成了中化、联油和联化三家分享，公司垄断地位大大削弱。
随着成功收购Peregrino油田40%的权益，这一目标提前完成。中化在联油和联化中的股比最终降到30%，因为不如此，中石油和中石化可能会另立门户。
进入2009年，中化走得比预想得要快。国内的上游领域分别在中石油、中海油手中，中化要想进入上游，只能转向海外。
韩根生认为，正是由于中化规模尚小，发展欲望更强，对于适合自己的项目十分重视，同时决策灵活、快速，这次巴西Peregrino油田交易就体现了这些优势。2004年到2005年，中化在并购市场上归于沉寂，韩根生称将主要精力放在盘活已买的资产。
因为石油是一个流动性很好的产品，关键是要实现价值最大化。但是，对于在上游领域开展投资不过十年的中化集团，这个项目一旦成功，可以带来权益油产量翻番，轻重意义自然不同。2008年，中化集团通过收购也门10区块16.79%的权益，进一步扩大了在中东地区的油气资产规模。但是如果在其他地方有好的资源我们也会去投。
2000年，中化定下方向，要把石油业务向上下游一体化发展，实现从贸易公司到综合能源公司的转型。过去中化从事的是石油买卖，这跟石油上游是完全不同的概念。
迫不得已，中化分别与中石油、中石化成立了股份对半开的中国联合石油有限责任公司（下称联油）以及中国国际石油化工联合有限公司（下称联化），从事石油进出口贸易。她透露，中化对海外投资项目回报率要求一般在10%，在高风险地区的回报要求相对更高一些。
在中化干了20多年的韩根生对家底了若指掌。上世纪90年代初到90年代末，中石油负责石油勘探和开发，中石化负责石油炼制，省市石油公司负责零售，中化负责石油贸易，是平衡国内外的石油市场的窗口，权力很大。
